Waarom de beste vakspecialist niet automatisch de beste manager is

In veel organisaties is een managementfunctie nog altijd de beloning voor goed vakmanschap. Wie uitblinkt in het werk, krijgt een team. In een interview op Trends in HR betoogt leiderschapsexpert Kirsten de Roo dat die reflex organisaties regelmatig de verkeerde leidinggevende oplevert, en dat HR een grotere rol kan spelen bij het voorkomen daarvan. Voor iedereen die interne doorgroei of externe managementwerving begeleidt, raakt dat direct aan de vraag hoe je leiderschapspotentieel eigenlijk beoordeelt.

De verkeerde signalen

De Roo, die volgens het artikel al vijftien jaar leiders en organisaties begeleidt en er recent een boek over publiceerde, ziet dat organisaties bij het kiezen van een manager vaak op de verkeerde dingen letten. Ervaring, vakkennis en de medewerker die het hardst roept dat hij wil doorgroeien, wegen zwaarder dan eigenschappen die iets zeggen over leiderschap. Terwijl een leidinggevende volgens haar juist vragen moet stellen, moet luisteren, vertrouwen moet geven en moet durven toegeven iets niet te weten.

Ze wijst ook op de motivatie achter de ambitie. Als status of salaris de belangrijkste reden is om manager te willen worden, ziet zij dat als een waarschuwingssignaal. De vraag die volgens haar te weinig wordt gesteld is waarom iemand wil doorgroeien, en waarheen.

Kijk naar gedrag, niet naar wie zich profileert

Een praktisch advies uit het interview is om vaker naar het team te luisteren. Wie nemen collega's in vertrouwen als het spannend wordt? Wie komt met oplossingen als niemand kijkt? Wie pakt de regie zonder dat er een functietitel tegenover staat? Dat gedrag voorspelt volgens De Roo leiderschap beter dan zelfprofilering. Ze noemt daarnaast zelfreflectie onmisbaar, en stelt de vraag welk gedrag iemand laat zien onder druk.

De Roo pleit er ook voor om expertrollen aantrekkelijker te maken, zowel in beloning als in ontwikkeling, zodat doorgroeien in het vak een volwaardig alternatief wordt voor doorgroeien naar management. In haar woorden hebben expertrollen een imagoprobleem.

De opdracht voor HR

Een verkeerde manager blijft volgens het interview vaak lang onzichtbaar, omdat organisaties managers vooral op resultaten beoordelen. Zolang de teamcijfers goed zijn, lijkt er niets aan de hand, terwijl een team al maanden gefrustreerd kan rondlopen. De Roo moedigt organisaties daarom aan om vaker met medewerkers te spreken over hoe zij hun leidinggevende ervaren. Voor HR formuleert zij drie vragen. Wat verstaan wij onder goed leiderschap, welke mensen hebben we daarvoor nodig, en begeleiden we managers voldoende nadat ze zijn gestart?

Wat dit betekent voor selectie van leidinggevenden

Het interview gaat niet over assessments, maar de punten die De Roo noemt zijn precies de eigenschappen waarvoor organisaties assessments inzetten bij managementselectie. Gedrag onder druk, motivatie, zelfreflectie en de neiging om anderen te laten groeien zijn in een gesprek lastig betrouwbaar te beoordelen, zeker bij interne kandidaten die je al kent als vakspecialist.

Wie hiervoor een assessment overweegt, doet er goed aan om te toetsen of het instrument leiderschapsgerelateerd gedrag en drijfveren meet, en niet vooral cognitieve capaciteiten of vakkennis. Die laatste zijn bij een interne doorgroeier immers al bekend, en zijn volgens dit interview juist niet de eigenschappen die het verschil maken.

Bron: "Je beste medewerker is niet automatisch de beste manager", Trends in HR, https://www.trendsinhr.nl/je-beste-medewerker-is-niet-automatisch-de-beste-manager/